4月8日晚， MBA系列讲座邀请台湾中华管理个案研讨协会理事长何明城先生展示个案研讨的魅力。他以其特有的个案教学方式，带领学生进行深入思考和个案讨论。

何明城老师

北大汇丰晏介中教授为大家讲述个案研讨的规则、要求、以及注意事项。个案讨论，最理想的上课人数是30—40人，但因现场人数较多，所以分成两部分。回答问题的形式并非抢答，而是由何老师通过抽取扑克牌所对应的序号指定同学回答问题。个案研讨需要每位同学都专心融入到讨论中。

晏介中教授

何明城老师首先解释了“个案研讨”四字，个案研讨的精神，是运用知识和建构知识，比知识的拥有更重要。有时候，拥有知识不能实践，会比没有拥有知识更痛苦。个案教学法所欲修炼的是“听、说、读、想”的能力，亦即终身学习的基础，而其中的“想”是指深思考的能力。

完整的讨论一个个案至少需要三到六个小时，在过程中会涉及到很多问题与理论。就本次个案，就需要涉及20个以上的理论，这些理论可能是战略的、管理的、人力资源的、组织程序的、团体动力的、组织设计组织文化等各方面的。

领导与沟通个案——程序高手

司徒达贤 撰

某中型计算机软件开发公司之程序设计人员约有三十人，是以项目方式编组的。换句话说，这些人是依公司接案的情况，机动化分为若干个小组，案子结束后，又再重新编组。由于人员流动及个人成长的差异性，他们间的功力水平大不相同。虽然都有定期的进修课程，但或是因为时间压力，或是因为个人学习潜力，同仁们成长的情况并不是很好。

L、P、O三位是大家公认的高手。其中L、O两位不太爱帮助同仁解决问题，而P先生则心地较好，几乎是有问必答。然而，有时为了怕讲解太多，耽误了自己的进度，甚至干脆加夜班帮别人完成工作，然而，这样一来，自己的体力、时间、工作进度，甚至于家庭生活都受到影响。而L、O两位由于不太协助别人，人缘虽然不如P，但绩效比较好，个人的学习与成长也比较快。因而上级对他们两位的重视程度也日益提高。

P看到这样的结果，颇为倦勤另谋他职之意。资浅同仁听说此事，纷纷力图挽留，甚至联名请上级出面来留住P先生。

Q 1. 如果你是此组织的领导或者决策者，第一个决策是什么？

同学A回答需要找出问题，重新定义组织目标;同学B回答会与P先生进行沟通，看他为什么离职。同学C回答，为了团队合作，要让P留下来。同学D说，P肯定不能留下来，因为他是一个程序员，这方面的业绩很重要，而且这个班子流动性比较大，他走不走无所谓。

何老师在点评过程中提到，首先，要明确所提的问题是什么，之后明确自己所扮演的身份是领导还是主管。要知道什么是决策，此个案中，在现实世界中的第一个决策是「留下P与否」。有的同学说留下来，留下来怎么谈呢？P是一个好员工吗？为什么？作为主管想要把P留下来，如果领导与你的看法不同，该如何解决呢？大家喜欢用木桶理论，，但每个理论都有它的适用性，如果用一个理论从一个角度看这个问题，是否会存在风险呢？如果P不留下来，中间的逻辑是什么呢？“逻辑思维”很重要，所以每个人都需要有「系统思维」(systematic thinking ; Peter Senge ) 。在从事逻辑思考的时候，从X(前因)到Y(后果)，中间一定要有细致的推理。如个案中提到「这些人是依公司接案的情况，机动化分为若干个小组，案子结束后，又再重新编组」那么推理的结论应该是什么呢？如果说因为P绩效不好就不让P留下来，那他帮助的那些新进同仁岂不是更应该被淘汰？而且，主管应该具备一定的社会责任，辞掉P会对P这位古道热肠的同事与组织会产生甚么负面影响？

个案研讨上半场总结

第一，在学校学习大多是结构性的知识，这些也就是学习许多抽象化之后的普遍原理与原则，即因果关系变数及其间的关系。第二，至于怎么分析一个问题：诊断性的程序性的职能；怎么执行决策则，行动性的职能。这些贴近实践的知能就必须从实际的个案讨论来学习了。第三，原汁原味的个案研讨透过合宜的带领还可以学习正确的态度，如职场的长官们都喜欢工作认真投入，在学习保持热诚，对不同的意见表示尊重，具备团队合作精神的人。第四，平常察言观色，听、读说、想这些行为上的能力也都可以在原汁原味的个案讨论中习得。所有真正的学习能力--听说读写的能力都应该是建立在深度思考能力的提升上，无论主动的说与写与较被动的听与读都应该植基于深度思考上。在此何老师推荐大英百科全书的编著者Mortimer J. Adler的书，《How to read a book》。邀请大家一同阅读。

Q 2.假设你要留下P，主管应该怎么做呢？

在此需要思考组织文化方面。由个案中情境来省思，在大多数的组织可能不会留下P。此外这个组织似乎存在一种事不关己、自扫门前雪的文化，要帮别人就去帮，不帮也没有关系，帮了也没有好处。探究组织文化通常有两个方向，第一个方向是组织的团结性( solidarity)，即有没有重视协助同仁完成工作或任务的习惯？第二个是社交性(sociality)，这个组织是不是关系导向的。如果一个组织团结性和社交性都低，就叫做「孤岛型文化」(fragmented culture)。

讨论开始后，两位同学分别扮演主管和P员工进行现场模拟对话，主管首先主动认错，认为P辞职是出于自己的错误，想通过谈心的方式让P留下，最后还给P一块“牛肉”；P倾向于不留下，但因为P是一个心软的人，也许会被主管说服。

模拟的这段对话，可以从三个角度来解析，一叫沟通，二叫谈判，三叫领导。沟通在理论将组织中的沟通途径区分为正式沟通跟非正式沟通，这两位角色扮演中P的主管倾向非正式沟通。但是若是只是让部属抒发心中的不满，而没有适度的满足其需求并使其朝向组织目标而努力的话，沟通任务不算成功。另外P的主管在谈判时必须弄清楚give and take(拿甚么换甚么)。最后从模拟过程的沟通与谈判中，我们可以在领导上做一些点评。在模拟过程中，主管主动认错这一点上，相当诚挚与勇敢。但是何老师不建议在组织中长官与部属谈判时，主管主动认错，非但没有必要，反倒是可以先批评教育P。因为长官和部下相比，长官更可能倾向于要面子，而部下通常要里子，见好就收即可。因为一个长官，输里子，可以就输这一次，但是输了面子的话，输的可是往后的领导统御啊。但是，原则归原则，行动归行动。此原则不难体会，但是知易行难!

另外，很多的主管有过于自信的毛病，常自认为自己是一个心理咨询师，能够抓住对方的心理，但做为一个主管的任务不是要给属下做心理辅导，而是强调管理行动的含义与结果的、强调绩效的。在此个案里，主管最终还是要有个结果对P与对外宣告的，就算要给员工“牛肉”，也不一定当场就端出来。此时，如果只给P了好处，会让其他员工意识到“会吵的孩子才会有糖吃”，似乎也违反了管理大师法约(Henry Fayol)的「正义原则」。主管应该通过绩效评估来刺激员工的工作绩效，而不是靠口惠。

个案研讨场景模拟

个案研讨下半场总结

看一个个案，可以从很多的角度，分出不同的意见，透过训练有素的老师来带领讨论，可以让学员之间的主张与思想进行比对、反省、补足、强化、修正与通则化，要思考怎么推翻或者补足自己原来的想法，才能学到别人学不到东西。

什么叫做世界级的经理人？可以在实践中进行知识建构的体验学习，不断地把学到的东西应用到现实，丰富化精致化自己的脑中的知识库。重要的事情常不紧急，紧急的事情常不重要，我们通常做的是紧急的事情，但不是重要的事情。有效率的事情通常没有效能，有效能的事情通常没有效率；。为什么世界级的经理人不进行成功方程式的学习，不追求标杆学习？因为这些都只是拥有知识的本身。哈佛大学、斯坦福大学、麦肯锡都曾经试图寻找成功工程式也宣称找到了，但结论却都只是国王的新衣，最后反而只证明了世界上没有永远卓越的公司，只有永远卓越的学习方式，我们需要的是一种可以让自己可以持续进步成为更好的自己的学习法门，它有点慢，但是实在又有效。

何明城老师最后勉励大家，我们人生要交两个朋友：一个叫图书馆，一个叫健身房。周五的晚上要去健身房运动，周日的晚上要去图书馆学习。

撰稿：葛建梅

摄影：郭永振