11月9日，北大汇丰MBA系列讲座邀请到DDI华南区及香港董事总经理，姚德瑜女士，分享了她对当今数字时代的高度竞争环境下，企业领导力的洞察和思考。

姚德瑜女士拥有超过30年的人力资源管理经验，是DDI全球仅有的五位董事顾问中的唯一大中华区顾问。姚女士擅长人才发展体系的建立，包含以终为始的人才标准建立、测评、人才盘点，到后续的团体发展与个人发展，以及协助企业战略落地的转型方案。也因其用心专注得到企业领导的高度肯定，与许多企业建立了长年合作关系，成为企业高管高度信任的战略伙伴，为企业的战略落地和人才发展方面持续贡献。

关于DDI

姚德瑜女士首先介绍了一下DDI的历史，来自贝尔实验室的两位博士于1970年创办了DDI，建立并运营评鉴中心，为企业的雇佣、晋升、员工和管理发展决定提供行为资料。实际上评鉴中心起源于二战，当时军方建立评鉴中心，是为了评估一个人是否具备担任间谍的特质。DDI早在1986年就已经进入中国，现在DDI是一家全球知名的领导力咨询公司。

“在座的各位很多都是每次汇丰讲座都会过来学习的，实际上现在学习精神非常重要，尤其是敏捷学习。刚好我今天跟大家分享的内容是刚刚出炉的调研报告，好几家大型咨询公司发表的内容都非常接近，所以很有参考价值。”

数字化给企业管理带来新问题

“中国是全世界一个很重要的数字经济旋涡的中心，而数字经济时代对我们的企业环境产生了很大的影响。美国人发明了一个概念，将出生后就接触网络和新东西，生活中全面导入数字，且年龄在28岁以下的人群称为‘数字原住民’。”

姚女士动情地说，“在我这个年代，一代人大概是20年，因为20岁生小孩，后来就是10年，现在5年一算。为什么越来越短？因为现在相差5年，生活、沟通、作业的方式都完全不一样。举个例子，现在不少企业遇到的一个问题就是，要怎么管理95后进入职场的孩子？”

“数字化还引发了很多东西，数据的快速积累带来了万物互联，让数据的传播更快更广，继而又引发了人工智能，通过分析大量数据创造新的价值。利用大数据分析的企业，可以跟进、追踪所有消费者的行为，锁定、研究消费族群的速度远快于竞争对手。”

姚女士接下来问了在场观众一个很特别的问题，“数字化时代有利于大企业还是小企业？”

“大部分人都认为对小企业更有利，因为小企业更加灵活，而大企业僵化，速度比较慢。但实际上，我认为对大企业更加有利，像华为，美的，蒙牛这样的大企业就跑得很快。事实上很多企业都在谈数字化，但首先大企业最丰沛的资源就是客户多，所以拥有海量的信息，然后最关键的问题是：能不能够借用人工智能对这些数据进行分析？没有分析的数据就只是一堆数据。所以，首先你得有海量的资讯；然后，关键在于你能不能去消化吸收。”

“实际上数字化转型是一个很慢的过程，尤其是IT系统，华为2015年的时候提出要将IT的部分转型做数字化，希望2018年能看到初步结果。所以，数字化是一个大企业才能玩得动的东西，需要投资、时间和分析能力。”

商业环境的不确定性

“数字时代，企业的商业环境处于前所未有的不确定性当中，今天任何一家企业都随时可能遇到被颠覆和淘汰的危机。首先是产品的生命周期大幅缩短，从原来一个平缓的波峰转变为陡升陡降的‘鲨鱼鳍’，这意味着产品很可能快速崛起，也可能快速陨落。我最常举的例子，就是摩拜，摩拜刚刚风行的时候也才2年前，在共享单车的全盛时期，光上海就有20多家。但是现在打电话进去还有人接的，只剩下几家。”

“所以，我们这个时代的另外一个关键词，就是不确定性。企业每年做年度计划的时候，都会研究竞争对手，但很可能不知道哪一天，你就会被突然冒出来不知道是谁的竞争对手打败。方便面被什么打败了？被外卖，被美团打败了。DDI开始做线上之后，得到APP和逻辑思维就成了我们的竞争对手。今年，顺丰开始把京东当成竞争对手了。它们昔日曾经是上下游的合作关系，京东的东西顺丰送，但是当它们都在往上下游延伸之后，就不可避免地成为竞争对手。”

“借用达尔文的一句话，适者生存，过去我们谈竞争优势，现在我们讲适应性优势，把你的竞争性优势整理出来，然后在你擅长的区域做最大化。所以现在很多企业都在讲生态圈，相关联的不同企业通过协作之后，共创，在高度竞争和不确定的环境下才有更多的机会。”

“数字时代，很多变化来的猝不及防。我个人比较关注的11月份重磅消息是，海底捞的无人餐厅已经开幕了。无人的东西很多，为什么这个消息给我的感觉不一样？因为海底捞的服务最有名，而且是人的服务。连海底捞都要讲无人了，会让很多人感到焦虑。高速路上的收费员怎么办？还有银行的柜员，超市的收银员，面对数字化时代的浪潮，这些岗位没有前景的伙伴，接下来要怎么转型呢？”

这些改变给领导者带来的挑战

领导者面对的挑战有很多，例如用户不断变化的需求。之前我们公司做线上学习的时候，考虑过O2O的载体是选择电脑还是手机的问题，我们后来开发了微信上的手机载体。可是有一家非常知名的客户希望有电脑版，因为他们觉得企业的学习需要给人非常正式、非常重要的感觉。

我个人觉得，在所有挑战当中，善用数据决策比以往任何时间都更重要。以前要数据，不是找财务就是找IT，但是现在任何地方都会产生数据，而且这个数据会产生闭环。有一家大型企业，通过数据分析很惊讶地发现，绩效特别好的工程师创新分数反而特别低，而且这种现象几乎所有公司都有。

所以在海量资讯的情况下，对职业经理人来讲，善用数据决策就变得非常关键。通过数据的每一次闭环，企业找到核心点改善的速度越快，就越有竞争力。

现在提出要做数字化转型的企业还不多，大部分公司会从哪里做起？无非是产品，服务，流程，策略，组织等等。大家不一定有关注到，其实改变人的思维方式才是核心，而且是首要解决的问题。

数字时代下的组织结构变革

姚女士又给现场观众提了一个问题，“你们觉得接下来的组织会变成怎样？扁平化？”

我们的客户当中有一家非常有名的快消品公司，他们的总监告诉我，自己的管理当中遇到的最大挑战，就是组织变得越来越大，越来越复杂。所以说，组织的变革有时候也容易背道而驰，会导致决策越来越慢。

我们认为，未来网络式的组织，或者说阿米巴，将会逐渐成为主流。例如海尔，就非常典型，他们已经花了10年时间在孵化创客。DDI本身也在朝这个方向转变，否则将难以应付客户的需求。腾讯最近进行了自成立后的第三次转型，改为6大事业群，也更接近网络式的组织结构。

网络式组织结构和传统结构的最大差别，就在于过去是通过分工提升效率，而现在是通过深度协作提升效率，不再是清晰的工作边界，也不讲究明确的分工，而是弹性灵活，激发个体的能量。总的来说，一个是人岗匹配，一个是人尽其用。当然，如何落实是一个难点。

一方面，网络中的每个小单位都要对自己的结果负责任，很多时候都需要自己作决定，就同时意味着需要上级的授权。当然，授权的前提是人要有能力，如果没有能力的人得到授权，那就是灾难的开始。

所以我们对比过往的集权领导力，提出了集体领导力的概念。应该说企业需要更多有领导力的员工，而不是更多的领导者。拥有集体领导力的企业，才能更好地面对数字时代的挑战，这对企业效益的影响很大。

竞争环境的迅速改变，对于使用的工具，对于客户，年轻人比总经理懂得多，所以不可能由大领导作出所有决定，必然需要部分领导力的下沉。我们要做听得见炮火的组织，需要神经末梢有知觉，才能够做出正确决策。

而过去都认为，只有领导者才需要领导力，下层需要的是执行力。有一家大企业最常讲的一句话就是“使命必达”，麦肯锡在这家公司成立50年之际给出的咨询意见，就是从原先强调执行力的文化改为强调创新的文化。

人才画像与人才发展

对CEO而言，如何发展领导者，留住顶尖领导人才，仍然是首要挑战。只要企业在往外围扩张，就代表组织原有的人是不能应付业务需求的，人才的问题就显得尤为重要。那么数字化的高竞争时代，我们需要什么样的领导者？

我们提出了一个数字化领导力模型，这里面包含了10项数字化领导能力。首先敏捷是数字化时代的一个关键词，不仅要快，还要足够聪慧。还有处理不确定的能力，数字敏锐度，也就是了解和吸收数字化前沿技术的程度。

然后是多维度决策，如果说决策过程是一个漏斗，那么收集资料要比以往来得更宽更广，也就是漏斗要更大。所以我们现在追求跨界的复合型人才，具备了广泛多元的知识，才更有机会做出正确的决策。

在这些能力背后，对应着一个人的6项数字化发展潜力，分别是开放态度，坚韧，概念式思考，质疑精神，承当风险和鼓励试验。

但是我自己对这个模型的第一感觉，就是这些素质几乎不可能同时出现在一个人身上，所以说，集体领导或者说人才拼图非常重要，也就是协作。

另一方面，一般企业都希望用培训的方式提高人的某方面能力，但我做培训这么多年的经验就是，上面提到的这些能力都很难被培养。所以在接下来的环境当中，选人比过去任何时间点，都来得更重要。

如何释放员工潜能？

企业的最终竞争，是在比为客户创造价值的效率和释放员工潜能的效率。

每一个人适合做什么应该及早被辨识，发展一个人本来不擅长的东西是很难的，我们应该找到这个人擅长做什么，然后让他做得更多更快。

很多组织扩张会采用高潜计划，但我们认为应该采用一个全局的潜力视角，思考更多个性化的培养。发掘组织里每个人的特质，帮助他们个性化的成长，而不是寻找少数高潜人才。这是跟过往很大的不同，也是接下来人才培养的关键原则。

那么对于领导力发展的学习方法，我们做了一个调研，有一个很让人惊讶的发现，就是人才最希望获得的不是企业的培训，也不是直属领导者的辅导，而是企业外部导师的辅导。

难道是外来和尚会念经，国外的月亮比较圆吗？其实现在大部分的人都是比较焦虑的，我个人觉得，大家都渴望能通过外部视角，来看自己的工作和自己的未来。

在学习方法当中，还有一个值得我们关注，就是获得下属的辅导，是不是听起来匪夷所思？

最近美的公司决定，在全公司选30个最优秀的小朋友，当30个最高层领导的导师。这个举动其实意味着，当一个组织太大的时候，从上到下的距离太遥远。传统企业的办法可能是老板跟员工吃饭，但实际上远远不够。

数字化时代需要不一样的公司文化

现代管理学之父，彼得·德鲁克有一句名言，策略是文化的早餐。大义就是，如果公司文化不支持，新策略反而会被原有的文化所侵蚀。

那么接下来需要一个怎么样的组织氛围，才能支持刚刚我们所谈到的组织变革呢？

自驱，敏捷，合作，创新，跨界，开放。

我认为非常关键的就是自我驱动，因为在阿米巴的模式下，可能不会有人在旁边告诉你要做什么，每个个体都需要决定自己要做什么。

还有就是跨界和开放，新的模式之下，员工需要在不同角色之间跨，部门之间也要拉通，每个人都需要学习吸收更多不一样的东西。

所有这些改变的前提是要有危机意识，因为转型要三年、五年的累积才看得到成效，如果没有那个意识，当别人已经默默做了三年，而你却真的来不及转身。

接下来我们还要提倡敏捷文化，这是面对数字化变局的调整，如何转型成为网络式组织？用一句话概括，就是“大胆作梦，小步快跑”。现在很多公司会先在企业内部做一些小微团队，让他们自己组队，自己选择市场，决定目标，然后决定钱怎么分，让他们拥有自己决策的机会。鼓励内部创业，会是未来一个非常重要的趋势。你的竞争对手绝对比你快非常多，也更加拼搏。

有一个不容忽视的问题是，要给年轻人更多的晋升空间，吸引他们长期服务，给予他们更多的决策权。

我们还要提倡高绩效文化，大家都愿意追求高的标准，你的绩效管理活动要着重于绩效的发展，了解员工现在做事的状态，需要什么支持，远比定KPI，盯KPI更为重要。

最后，希望大家回去之后都能够在公司的经营会议上，跟高管们分享这些内容。因为绝大部分由HR发起的组织变革，如果没有得到最高领导的支持，是很难成功的。只有高管认可新的人才培养模式，认为新的组织形态能够带来业务上的进步，才能顺利推动变革。